，即收购企业客户，根据公司体量不同，通常将企业客户分为KA客户、SMB客户和零售商客户。

  二、产业链中游是工业品B2B渠道，从运营形式来看，可大致分为自营形式和渠道形式，也就是说，中心差异在于是否直接出售产品。

  自营形式归于重财物运营，初期扩张速度较慢，对渠道总实力要求高。其一大中心优势是保证供给链的强力整合，对产品质量、供给流程和售后服务有更好的把控和服务才能。特别对口安排巨大、需求杂乱的企业，以及有特别仓储和运送要求的危险品服务企业。

  渠道形式则归于轻财物运营，金钱上的压力小，经过引进第三方资源敏捷起量扩张，扩展产品品类和运营规模。一起作为独立渠道，凭本身影响力为第三方背书，添加协作时机。但相应地对产品质量和供给链掌握较弱。

  现在，两种形式有交融开展的新趋势，“自营+第三方”渠道形式正在成为工业品B2B职业新的探究方向。

  三、产业链下流是收购需求方，即收购企业客户，通常将企业客户分为KA客户、SMB客户和零售商客户。

  KA客户的工业品收购在全体收购金额中占比较低，收购需求频频，需求收购员花费很多时刻司理处理低值多样的收购需求。因而，他们通常以进步收购功率和优化内部收购体会为首要诉求，对价格灵敏度低，对质量和服务要求高，寻求“一站式服务”。

  SMB客户本身数字化程度较低，对产品价格更为灵敏，收购品类较多，但批量较小，对收购产品质量开展要求较高但缺少全面质检才能，多为中小型非公有制企业。阳光、通明、合规是部分SMB客户的首要诉求。

  零售商客户收购需求量较小，议价才能比较差，价格动摇较大，缺少可信赖的，有品牌质量保证的安稳供给商，进销存管功率低。